Определившись для себя в понятии реинжиниринг, и в том при каких случаях его наиболее целесообразно проводить, каждый руководитель начинает задумывается над тем, что сможет принесет компании разработанный проект и каких результатов и насколько быстро следует ожидать.
Много консультантов, которые проводят проекты по описанию и оптимизации процессов, считают реинжиниринг практически «панацеей от всех бед». Но с этим не стоит соглашаться. Ведь сам процесс реинжиниринга ничто иное как предстартовая подготовка спортсменов, которая может заложить фундамент для будущих побед. Но следует заметить что, каким бы гениальным не был тренер, только сам спортсмен в решающий миг сможет принять либо не принять тренерские советы и найти свой путь к победе. Реинжиниринг – должен включать постоянные изменения, благодаря которым компания должна гибко и эффективно реагировать на изменения рынка и, благодаря этому, всегда быть на шаг впереди своих конкурентов.
Любые проекты реинжиниринга  должны проводиться на основе определенной причины – поиска конкурентных преимуществ. Их  можно разделить на комплексные,  охватывающие всю компанию или ее основную операционную деятельность, и «точечные» или пилотные,  связанные с оптимизацией одного или ряда процессов. О преимуществах и недостатках этих типов проектов мы поговорим в следующих публикациях этого цикла.

Если оценивать результаты реинжиниринга не в стратегическом смысле, то необходимо выделить следующее:
документальную систему управления компанией, которая должна включать модели потоков данных, информации и распределения ответственности. Данные документы позволяют не только формировать системы внутреннего контроля, учета за центрами ответственности, но также они – та необходимая составляющей, которая аккредитуется  согласно стандартам качества ИСА 9000;
формирование цельного корпоративного словаря, который сможет упростить использование терминологии и полностью удалить их двойное толкование персоналом. Наличие такого словаря поможет разным подразделам общаться на «одном языке», используя единственное понимание или же один сленг;
данная система управления сможет сформировать пакет внутренних регламентирующих документов компании, которые полностью основываются на ней, начиная с плана стратегического развития и заканчивая должностными инструкциями некоторых сотрудников. Все документы должны содержать не только распределять ответственность и полномочия должностных лиц, но также оценивать показатели деятельности, что сможет дать возможность проанализировать результаты и принять четкие  решения о дальнейшем ходе процессов управления компании;
регламентирующая документация основная как при разработке так и при внедрении системы мотивации, которая может основываться на оценочных показателях деятельности не только целиком компании но и ее отдельных подразделов и должностных лиц;
упрощение процедуры адаптации и внедрения автоматизированных управленческих систем, например, ERP-Систем.

Наверное, говорить о результатах, полученных благодаря эффективно проведенному проекту реинжиниринга, можно долго. Но было бы неправильно не упомянуть об общих проблемах, которые связаны с проведением реинжиниринга в компании. Главной проблемой является то, что многие, начиная процесс реинжиниринга, ожидают быстрых и  практически стопроцентных результатов: «Вот начали реинжиниринг, и завтра уже заживем по-новому.». Такое Происходит практически повсеместно и это такое обманчивое представления наиболее опасно.  Реинжиниринга как комплексный проект длится от полгода и более. И только при полном его процессе руководство компании может получить необходимый механизм управления, который сможет в  дальнейшем принести настолько долгожданный эффект. Соответственно, чем больше компания, тем продолжительная процедура.
Еще одной из наиболее распространенных ошибок является мысль о том, что проект реинжиниринга можно и нужно проводить только с помощью привлеченных консультантов  или же только собственными силами. Мысли диаметрально противоположные, а истина, как впрочем всегда в симбиозе. Проведение реинжиниринга исключительно внешними консультантами очень часто приводит к внедрению нетрудоспособных оптимизаций, поскольку они разрабатывались без участия персонала компании. Нетрудоспособность новых моделей заключается не только в их неэффективности для условий данного  предприятия, как в неумении использовать их для проведения дальнейших изменений и развития компании. Хотя с другой стороны, при проведении проекта только внутренней командой, существует риск неадекватной оценки, иногда даже и неумышленной. Это сведет на нет усилие многих месяцев работы, и естественно, оставит мысль о неэффективной деятелдьности реинжиниринга. Поэтому даже сами консультанты рекомендуют создавать смешанные команд, чтобы на различных этапах проекта каждая частица команды играла необходимую роль в достижении его эффективности.

Чаще всего реализуются проекты разового улучшения и кусочное моделирование. Это можно объяснить двумя основными причинами:
во-первых, поскольку большинство отечественных руководителей знакомы с процедурой реинжиниринга лишь из слухов, это заставляет их использовать древнюю мудрость – «начав с малого, достигнешь большого» и стартовать с небольших проектов,  провал которых не вызовет сильного резонанса в компании;
во-вторых, затраты финансовых ресурсов в этом случае минимальны и как следствие  в связи с «скрытым недоверием» к новым технологиям топ-менеджеры склоняются к принятию решений в сторону именно таких микро-проектов.
Однако следует привести контраргументы в защиту проектов разового улучшения:
Реинжиниринг – процесс, который сопровождается постоянным анализом и внедрением улучшений в компании, но ведь невозможно улучшать по отдельности взаимосвязанные процессы. Это то же самое, когда человек  начинает лечить что-то одно, когда на самом деле у него болит другое, но он этого не знает, при этом часто нарушая другие процессы в организме. Такое может произойти и на предприятии: компания, которая инициирует проекты разового улучшения, может соприкоснуться с тем, что иногда проведенные улучшение в одной сфере могут приведет к нарушениям в других видах бизнеса. Успех подобных проектов возможен лишь в компаниях с полностью отделенными бизнес-процессами, чего практически невозможно встретить на практике.
Как еще один контраргумент, хочется назвать сложность стыковки «клочков». Когда компания проводит «кусочный» реинжиниринг, существует риск, что созданные модели процессов, что составляют целое, не сойдутся на стыках. К данной проблеме может быть отнесено  и различные точки зрения команд, проводящие проекты, и разорванность во времени, которая может породить дополнительные изменения, и как следствие цепную реакцию подразделений компании в целом при изменении какой-либо их деятельности . О возникающих проблемах можно рассуждать долго, но следует указать по этому поводу, что с ними придется столкнуться  при проведении комплексных проектов. Единственным отличием является то, что при применении комплексной процедуры можно найти решение гораздо проще благодаря единым, произведенным еще в начале согласованным процедурам.
«В канаву – с головой» – это не требуемый вариант для целенаправленного развития компании. Но в случае выбора «кусочных» проектов, необходима стратегическая перспектива глобализации данных процедур. В данном случае комплексные проекты – это процедуры, которые растянуты во времени, и  требующие от компании как финансовых так и моральных ресурсов. Как следствие глобальный проект необходимо разбивать на несколько «кусочных», что позволит не только более рационально использовать ресурсы компании, но и  выделить результаты  небольших проектов для последующего их стимулирования.
Дробление глобальных проектов реинжиниринга следует проводить еще на стадии разработки техзадания и принятие окончательных планов. Единое техническое задание проекта позволяет на заключительном этапе связать воедино все «клочки» и в итоге получить целостный структурированный механизм для внедрения требуемых изменений.

Поговорим о комплексных проектах. Данные процедуры во многом похожи: начиная от этапов проведения до используемых в ходе их осуществлении инструментов. Однако между ними существует глобальное отличие, которое проявляется еще на этапе постановки целей реинжиниринга.
«Тотальное моделирование» – это написание технического задания программистам для создания и внедрение автоматизированной системы управления, которая поможет формировать и накапливать управленческую информацию, облегчая тем самым принятие решений на разных уровнях менеджмента.
Проект «комплексного упорядочения деятельности» представляет собой более основательный подход к реинжинирингу. К данному случаю относится задача не просто сформировать механизм автоматизированного формирования и накопление информации, но и «прозрачную» структуру управления и внутреннего взаимодействия, что позволит в дальнейшем вносить изменения с целью реализации конкурентных преимуществ компании.
Проекты моделирования системы управления на базе существующей проводят большинство компаний – разработчиков Ит-Комплексов управления и компаний, которые занимаются продажей данных комплексов. Однако мало кто из них возьмется за проведение комплексного проекта реинжиниринга, который нуждается в не только и даже не столько в Ит-Специалистах, сколько в привлечении консультантов в области управления.
Что касается опыта проведения комплексного реинжиниринга, то в нашей стране он небольшой. Некоторым компаниям не хватило «терпения» довести проект до конца, обрывая его на промежуточных результатах, которые чаще всего не настолько долговечные, как хочется. Некоторые отказывались, не выдерживая финансового давления проекта. Однако хочу отметить, что те, кто все же таки прошел этот путь до конца, не разочаровались в результатах, получив не только автоматизированную систему управления, но и бизнес, который подвергается дальнейшим изменениям и усовершенствованиям.

Еще один вопрос, которому следует уделить особое внимание, – это выбор программного обеспечения. Данный вопрос имеет двойственный характер, ведь программное обеспечение необходимо не только в качестве базы реализации проекта, но и в качестве инструмента для проведения реинжиниринга.
Для организации общих  моделей бизнес-процессов и исполнители и руководители  инжиниринга должны использовать единый стандарт корпоративного проектирования, иначе  CASE-Средства. На текущий момент существует более двух десятков технологий проектирования бизнес-процессов, и наиболее популярными из них, по мнению  специалистов, которые проводят реинжиниринг, считаются стандарты IDEF (Integrated Computer Automated Manufacturing Definition) и методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems).
Идея создать семейство стандартов, которое в будущем получила название IDEF возникла в середине 70-х лет в Военно-воздушных силах США как продукт для решения проблемы повышения производительности и эффективности информационных технологий. Некоторая часть этого семейства, относящаяся к методам и технологиям создания  сложных моделей систем и проектирование корпоративных компьютерных систем, имеет прямое отношение к моделированию бизнес-процессов, а именно: IDEF0 (модель функций), IDEF1 и его расширение IDEF1Х (информационная модель и модель данных), IDEF2 (динамическая модель), IDEF3 (модель процессов) и IDEF4 (объективно-ориентированные методы проектирования). Однако много стандартов семейства фактически остались на бумаге (например, стандарт IDEF2 не нашел признания среди пользователей из-за сложности внутреннего языка). Наиболее широким применением отличаются стандарты функционального моделирования IDEF0 и процессного моделирование IDEF3.
Идеей разработки методологии ARIS было создание базовой концепции описания компании для последующего внедрения автоматизированных систем управления на промышленных предприятиях Германии. Создателем это методологии является доктор Шеер. В отличие от стандартов семейства IDEF эта концепция создавалась как узко направленный инструмент, а стала широкопрофильной методологией описания процессов компаний, применяющейся в  разных областей.
Все из представленных выше методик входят в инструментальные средства моделирования: BPwin включает стандарты IDEF, ARIS Toolset базируется на концепции ARIS. Каждый из инструментальных средств имеет свои преимущества и недостатки.
Если компания привлекает посторонних консультантов, то часто она принимает предложенные инструментальные средства, которыми уже пользуется в своей работе консалтинговая фирма. В этом подходе можно найти свои преимущества,  например, возможность организации вступительных тренингов для тестовой группы от предприятия и будущего обслуживающего персонала моделей процессов, которое разрешает сократить время на обучение персоналу и в будущем более эффективно использовать результаты реинжиниринга.

Исходя из анализа дела о размытии акций и соответствующего опыта, акционеры должны обращать внимание на следующие “красные флажки”:
• слишком тесные отношения между руководством компании и Регистратором;
• любые “технические ошибки” в разных документах, особенно в документах общества;
• дивиденды не выплачиваются вообще или сумма уплаченных дивидендов не отвечает количества надлежащих акций;
• руководство компании или Регистратор несвоевременно предоставляют документы, относительно которых был прислан запрос;
• формальные процедуры (особенно относительно созыва, проведения и голосования на собрании не придерживаются установленных правил);
• представители Акционера получили отказ относительно доступа к корпоративным документам или участию в собрании по разным сфабрикованным основаниям – “мы потеряли вашу доверенность”; место проведения собрания было изменено в последнюю минуту без предыдущего сообщения; представителю акционера сообщили, что проведение собрания было упразднено или перенесено, хотя оно фактически состоялось и т.д.

Кроме средств защиты прав, существует ряд других мероприятий (что условно именуются “политические средства”), которые могут быть использованы пострадавшей стороной. Они определены не так четко как средства защиты прав, однако по обыкновению они сводятся к блокированию результатов деятельности сторон, которые принимают участие в “размывании”. Например, в большинстве случаев такие стороны не намерены непосредственно приобрести “размытые” акции, а хотят со временем их продать. В этом случае можно информировать потенциальных покупателей о том, что предложенные на продажу акции является предметом юридического спора (судебного разбирательства и т.д.). Еще один пример – некоторые украинские компании планируют первичное публичное предложение акций на разных фондовых биржах мира или выпуск ADR, и в этом случае пострадавшая сторона получает хорошую возможность сообщить о своем случае. Кроме этого, можно обратиться к разным организациям защиты прав акционеров (к сожалению, в Украине они все еще находятся на стадии зарождения, в то время как в России такие организации уже хорошо развитые, открыто высказывают свою мысль и часто с успехом защищают права акционеров). В конце концов, известно много случаев, когда пострадавшая сторона обращалась к своему правительству/посольству, и вмешательство такого иностранного правительства было довольно эффективным.

Другие мероприятия, которые хорошо дополняют эти средства правовой защиты, – независимая экспертиза документов и проведение частного расследования.
Из всех вышеупомянутых средств правовой защиты только суды уполномочены фактически возобновлять затронутые права. Все другие государственные органы имеют право прекращать нарушение, применять санкции в виде штрафов и т.д.
Относительно первых двух средств правовой защиты следует отметить, что мы говорим о рассмотрении дел именно в судах (в Украине или за ее пределами), а не в международном арбитраже, поскольку в большинстве случаев нарушения прав акционеров не связано с любым конкретным внешнеэкономическим договором (которые часто предусматривают решение споров в международном арбитраже) и не является договорным спором. Необходимо также указать, что рассмотрение дела в суде за пределами Украины рекомендуется лишь в том случае, если страна, в которой происходит рассмотрение, имеет договор с Украиной, который предусматривает взаимное признание и выполнение судебных решений, и/или у ответчика есть активы в стране судебного разбирательства.
В конце концов, ведя разговор обо всех вышеупомянутых средствах правовой защиты, в частности о рассмотрении дела в суде, следует отметить, что получение положительного решения суда (Комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку, AMК) в самом деле означает победу в отдельной битве, однако часто далеко не означает победу в войне. Остается главная проблема – выполнение решения. Существует много примеров, когда пострадавшая сторона, имея на руках положительное решение суда, тратила много времени и средств, напрасно стараясь добиться выполнение этого решения.

Как свидетельствует опыт, обычно нет определенного единого средства защиты прав, такой себе волшебной палочки, которая бы разрешила решить дело о “размытии” акций. Фактически в каждом деле, акционер, доля которого была тем или иным образом “размытая”, использовал комплекс средств защиты своих прав. Даже такое серьезное средство защиты прав, как успешное рассмотрение дела в суде, в большинстве случаев было лишь сильным аргументом в руках пострадавшей стороны, который, однако, не обеспечивал окончательного решения вопроса. Очевидно, что выбор средств защиты прав и их комплексное применение зависят от конкретных обстоятельств каждого частного случая и, очевидно, что при выборе правильной стратегии необходимо учитывать целый ряд факторов. В общем, пострадавшей стороной могут быть использованные следующие средства правовой защиты: • рассмотрение дел в местных украинских судах; • рассмотрение дел в судах за пределами Украины; • обращение с жалобой в Комиссию по ценным бумагам и фондовому рынку Украины; • обращение с жалобой в Антимонопольный комитет Украины (с целью предотвращения предоставления им согласия на дальнейшее приобретение “размытых” акций); • возбуждение уголовного дела.