Корпоративная информационная система должна успешно решать три главных задачи:
• во-первых, обеспечивать максимально актуальной информацией. Сокращение сроков предоставления данных оказывает содействие принятию более гибких и быстрых стратегических решений. Современные требования состоят в том, что члены совета директоров и руководители должны получать сведения не более, чем двухнедельной (а лучше всего – недельной) давности;
• во-вторых, действующая корпоративная информационная система должна обеспечивать составление отчетов в разных вариантах, ориентированных на строго определенную целевую аудиторию – согласно кругу полномочий конкретных лиц и их нужд. В составе совета директор создаются комитеты для решения сугубо специфических задач (наиболее распространенными есть комитет со стратегического планирования, аудиторский комитет, комитет по назначениям и вознаграждениям и др.), поэтому каждому из них необходима особая, специализированная и профильная информация;
• в-третьих, использование во всех отчетах базового набора показателей, которые охватывают наиболее важные составные части корпоративного управления. Причем должен использоваться единый формат показателей, что применяются. Больше того, необходимо стандартизировать и автоматизировать не только сбор данных и формирование отчетов, но и рассылка руководителям компании срочных информационных сообщений о достижении базовыми показателями определенных пороговых значений, которые свидетельствуют о положительных или, же отрицательных изменениях ситуации. В данное время информационные корпоративные системы большого количества компаний пока что не включают в себя ни общекорпоративных базовых наборов показателей, ни работающих на их основе информационно предупредительных систем.

Сегодня значительно повышаются основные требования к корпоративным информационным системам для обеспечения следующих базовых процессов в сфере корпоративного управления:
• работы корпоративного секретаря, его аппарата и взаимодействия с советом директоров, менеджерами, акционерами, заинтересованными сторонами и другими контрагентами;
• взаимодействия членов совета директоров между собой и топ-менеджерами в ходе реализации стратегии акционерного общества и своей деятельности;
• выполнение высшими должностными лицами своих функций по управлению системой внутреннего контроля (текущее руководство, которое обеспечивается топ-менеджерами, контролирующий надзор, который осуществляется членами совета директоров).
Эффективное взаимодействие совета директоров и топменеджмента невозможно без своевременного предоставления обеим сторонам точных и подробных данных о том, какие успехи или неудачи компании в возможны в выбранной ей стратегии. Эти сведения далеко не всегда содержатся в квартальных финансовых отчетах или других типичных документах. Все руководители компании должны регулярно получать подборку объективных отчетов, которые способны воссоздать четкую картину состояния компании. Членам совета директоров и менеджерам высшего звена необходимо иметь возможность разобраться с проблемами, которые возникли в компании, и своевременно увидеть возможности, которые приоткрываются.

Международная (прежде всего, американская) практика использования Ит-Систем в корпоративном управлении показывает, что корпоративная информационная система должна уделять особое внимание трем главным аспектам:
• управлению взаимоотношениями с акционерами, инвесторами и заинтересованными сторонами;
• управлению системой внутреннего контроля;
• стратегическому менеджменту.
Организация качественного взаимодействия между руководителями компании (членами ради директоров и топами-менеджерами) – важное условие повышения эффективности корпоративного управления. Исполнительные и неисполнительные директора в процессе своей деятельности должны совместно решать много важных и сложных, а временами и конфликтных вопросов, обнаруживать уровень неопределенности, на котором будет действовать компания и т.д.

Как правило, русские компании имеют системы, которые не отвечают в полной мере понятию корпоративная информационная система управления. Во многих из них главным образом используются информационно-технологические системы, с помощью которых менеджеры осуществляют текущее руководство разными сферами бизнеса. Это, прежде всего, системы планирования ресурсов, организации сбыта и снабжение, управления взаимоотношениями с клиентами и др. Объем рынка подобного программного обеспечения быстро возрастает, и затраты на их приобретение становятся все более важной статьей корпоративных бюджетов. Намного меньше известно о том, как применение передовых информационных технологий оказывает содействие усовершенствованию корпоративного управления. The Wall Street Journal отмечает, что данный сектор рынка прикладных систем становится в последнее время одним из наиболее динамических. В основе этого процесса лежит ряд важных факторов: прежде всего, это преобразование глобальных стратегических знаний в один из ключевых ресурсов успешного развития современных акционерных обществ, необходимость повышать эффективность внутреннего контроля, обострение конкуренции на рынке капиталов и проблемы социальной ответственности компаний.

• Объясните всем группам стейкхолдеров, какие реальные затраты несет каждая из них. Помогите каждой группе понять отношение риска к вознаграждению. Когда оцениваете потенциальные изменения в модели бизнеса, выбирайте то вознаграждение, которое максимизирует выгоды для всех групп стейкхолдеров.
• Избегайте всех изменений в модели бизнеса, которые мешают интересам хотя бы одной из групп стейкхолдеров.
• Справедливо относитесь к стейкхолдерам – так же или лучше, как к своим потребителям, потерять которых вы себе не можете позволить.
• Когда обдумываете изменения модели бизнеса, обговорите варианты изменений с вашими стейкхолдерами и выслушайте их мысль. Если возникают проблемы, обсудите их заранее, тем самым вы обеспечите их хорошее отношение в будущем.
• Говорите о своей модели бизнеса – и помогите стейкхолдерам понять, почему необходимы эти изменения. Тем самым вы предупредите ситуацию, когда один из стейкхолдеров, которому эти изменения не удобны, будет ощущать, что они делаются исключительно для того, чтобы уменьшить его выгоды.
• Посоветуйте высказать предложения по поводу того, как лучше всего распределить выгоды и вместе ищите решение. Чем больше точек зрения и разных мыслей будет привлечено в эту дискуссию, тем более эффективной будет новая модель бизнеса и система вознаграждений.
• Стимулируйте большее привлечение стейкхолдеров к тому, что происходит, – демонстрируйте им не только проблемы и трудности, но и полученные результаты. Люди, которые достигли успеха, с большей вероятностью будут вносить свои предложения, чем те, кто был втянут в события, которые находились вне их контроля.
• Помогите стейкхолдерам понять влияние непредусмотренных обстоятельств. Ваше поведение в случае неожиданных успехов или проблем должна говорить о вашей преданности принципу справедливого распределения средств. Это одна из тех ситуаций, когда поступки говорят громче, чем слова.

Сегодня публичные компании все больше внимания уделяют вопросам эффективности корпоративного управления, поддержки принятия стратегических управленческих решений, эффективности корпоративных систем финансовой отчетности, контроля и управление рисками. Практически все компании, которые имеют высокий потенциал для успешного прохождения ІРО, становятся перед необходимостью улучшения качества бизнеса во всех его аспектах, в том числе и с точки зрения информационных технологий.
Очевидно, что для своей работы совет директоров акционерного общества имеет потребность в доступной и структурированной информации. Такого рода информацию должна предоставлять корпоративная информационная система.
За последний десяток лет корпоративные информационные системы (прежде всего Enterprise Resource Planning, ERP-Системы) стали одними из популярнейших программных решений. Причем полнофункциональная ERP-Система становится единым фундаментом для решения важных стратегических и управленческих задач, а не только инструментом автоматизации типичных для компании процессов, скажем, планирования затрат или расчета себестоимости. Само внедрение компанией ERP-Системы означает переход на более высокую стадию развития. Количество компаний, которые используют такие системы, составляет несколько десятков тысяч по всему миру. И русские компании активно догоняют своих западных коллег. В данное время около двух тысяч русских компаний реально используют ERP-Системы.

Новый закон о ценных бумагах может очень существенно улучшить стандарты корпоративного управления в Мексике.
Новый закон вводит большое количество изменений, направленных на улучшение защиты инвесторов в Мексике, которая заняла жалкое 125 место в мире по данным Отчета Doing Business Report Мирового Банка по таким показателями, как защита инвесторов и стандарты корпоративного управления.
Новый закон:
• Введет новый тип корпорации под названием SAPI (sociedad anonima promotora di inversion), который предоставит намного более четкие права миноритарным акционерам, чем те, которые они пока что имеют в мексиканских обществах с ограниченной ответственностью. Компании могут стать SAPI, но как только станут, через три года должны пройти листинг на бирже.
• Обеспечит большую защиту акционерам меньшинств. Например, уменьшит количество голосов инвесторов, которое необходимо для созыва собрания, представление гражданского судебного иска, а также оспаривание решения собрания акционеров.
• Введет обязанность заботливости и лояльности для директоров совета.
• Улучшит финансовую отчетность. SAPI и компании, которые есть в листинге, должны будут выдавать упрощенные годовые отчеты, подтвержденную аудитором годовую отчетность, а также квартальные финансовые отчеты.
• Установит более четкие и суровые наказания за нарушения, например, за инсайдерскую торговлю.
Для Мексики это, конечно, шаг в правильном направлении. Однако эти изменения внедряются через закон о ценных бумагах, а не через закон о компаниях. Поэтому интересно будет увидеть, как суды будут толковать требования нового закона о ценных бумагах, особенно в контексте имеющихся законов о компаниях.

Именно этические ошибки являются причиной нескольких наибольших европейских коммерческих неудач.
Этические нарушения руководством или работниками привели к 37% резонансных коммерческих неудач в Европе. Недавнее исследование 60 европейских случаев банкротства и падение цен на акции продемонстрировало существенное влияние этических нарушений. В большом количестве этих дел контролирующий акционер или руководитель с большими амбициями действовали неэтично, и его/ее действия не были подданы критике ни компанией, ни советом.
К сожалению, отсутствуют данные о странах с экономикой, которая развивается, где обеспечение выполнения законодательства о ценных бумагах имеет тенденцию быть даже более слабым.
Кодексы этики корпоративного управления помогают предотвратить неэтичное поведение в компаниях. Оценка результатов деятельности главного исполнительного директора советом директоров также может помочь лишиться этических проблем до того, как они могут привести к банкротству предприятий.

Индийское правительство входит в Новый Год, установив высокие требования по корпоративному управлению для публичных компаний своей страны.
Начиная с января 2006 года индийские компании, акции которых есть в листинге на биржах, должны придерживаться большого количества новых стандартов корпоративного управления. Новыми требованиями, установленными органом регулирования ценных бумаг, предусмотрено в частности увеличение количества независимых директоров в советах и аудиторских комитетах, расширение круга обязанностей аудиторского комитета, а также обязательное утверждение главными исполнительным и финансовым директорами финансовой отчетности компании и необходимость иметь эффективную систему внутреннего финансового контроля.
Причина изменений простая: привлечь отечественных и международных инвесторов. Индия ставит на то, что инвесторы придут с деньгами, если будут улучшены прозрачность и подотчетность.
По данным первых отчетов, соблюдение новых требований не является простым для компаний.

Добровольные кодексы наилучшей практики корпоративного управления все чаще используются для того, чтобы подтолкнуть компании к дальнейшему развитию.
Кодексы представляют собой сборник добровольных рекомендаций, которые имеют целью направить практику компаний согласно конкретной правовой и деловой среде, присущей стране.
Имея в основе международные стандарты, кодексы наилучшей практики могут также помочь улучшить инвестиционный климат страны и оказывать содействие реформе управления.
Рекомендации по наилучшей практики были внедрены, по крайней мере, в 22 странах с экономикой, которая развивается, с целью ограничения шанса возникновения корпоративных скандалов и уменьшения риска финансовых кризисов. Пользуясь созданными возможностями, определенное количество наших компаний-клиентов стали разрабатывать новые кодексы, или вносить изменения в уже существующие.